„Główna korzyść z przywództwa powinna dotyczyć kogoś innego niż lider – Twoich ludzi”
Simon Sinek, autor koncepcji WHY, wykładowca, konsultant, mówca motywacyjny
Objęte stanowisko nie jest jednoznaczne z daną rolą, zatem nie każdy menedżer, dyrektor czy członek zarządu jest automatycznie liderem. Bywa też, że kompetencje przywódcze posiadają członkowie organizacji, którzy nie mają pod sobą zespołu. Dlaczego w dzisiejszych czasach tyle mówi się o leadershipie? Ile jest lidera w menedżerze i menedżera w liderze? Jak mogą się oni rozwijać i jak to wszystko przekłada się na biznesowe korzyści oraz dobre relacje z pracownikami? Na te pytania staramy się odpowiedzieć w naszym najnowszym artykule, który podzieliliśmy na następujące podrozdziały:
- Dlaczego akurat leadership?
- Szef, menedżer, lider, przywódca – co ich łączy, a co dzieli?
- Rozwój menedżera
- Efektywny lider i zadowolony zespół
Dlaczego akurat leadership?
Jeśli zagadnienia związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim nie są Wam obce, na pewno nie raz natknęliście się w Internecie na artykuły czy reklamy szkoleń, których nagłówki podkreślały wagę roli lidera w zmiennej i niepewnej rzeczywistości XXI wieku, będącej również czasem ogólnodostępnej wiedzy. Jeśli do tego, czego wymaga biznes (czyli między innymi ciągłego rozwoju, który jest możliwy tylko wtedy, gdy prowadzą go ludzie z wizją) dołożymy oczekiwania coraz bardziej świadomych pracowników (takie jak na przykład elastyczność, motywacja i inspirowanie do działania czy przeprowadzanie przez zmiany i sytuacje kryzysowe) oraz wszechobecny kult jednostki, wyłoni nam się jasny obraz sytuacji, w której tradycyjny przełożony zaczyna nie mieć racji bytu. Jest to o tyle podchwytliwe, że tak naprawdę, jak zauważył profesor Jacek Santorski , świat potrzebuje liderów roztropnych ekonomicznie i wrażliwych społecznie, czyli integrujących pozorne przeciwieństwa:
“(…)Potrzebujemy liderów, którzy mają na tyle otwarty umysł, by powiedzieć, że w odpowiedzi na potrzeby biznesowe bywamy drapieżni, bezduszni i bezwzględni, również sami dla siebie nawzajem, ale jeśli mamy współzawiadywać życiem społecznym – a tak jest – to musimy być wrażliwi społecznie i etycznie.”
Simon Sinek szczególnie podkreśla tutaj aspekt poczucia bezpieczeństwa:
“(…) Świat jest pełen niebezpieczeństw, rzeczy które próbują uprzykrzyć nam życie lub ograniczyć sukces, ograniczyć naszą szansę na sukces. To mogą być gospodarcze wzloty i upadki, niepewność na rynku papierów wartościowych. To też nowe technologie sprawiające, że Twój biznes nagle staje się przeżytkiem. To może też być konkurencja, która czasem próbuje Cię zniszczyć. Czasem próbuje Cię wyprzeć z biznesu, ale w najmniejszym stopniu próbuje udaremnić Twój rozwój i skraść Twój interes. Nie mamy nad tymi siłami kontroli. One są stałe i nigdy nie przestaną działać.
Jedynymi zmiennymi są warunki wewnątrz organizacji. Tutaj przywództwo ma znaczenie, bo to lider nadaje ton. Kiedy przywódca dokonuje wyboru, by postawić ochronę i życie ludzi wewnątrz organizacji jako pierwsze, by poświęcić ich komfort i wymierne wyniki, żeby ludzie pozostali bezpieczni i czuli się przynależni, wtedy dzieją się niezwykłe rzeczy.”
Zgadza się z nim także Barbara Metelska z Uniwersytetu SWPS, która mówi również o kryzysie przywództwa, powodującym tak naprawdę jeszcze większe na nie zapotrzebowanie:
“(…) Moim zdaniem dziś, oprócz wielu innych kryzysów, mamy również kryzys przywództwa. Dobre przywództwo daje poczucie sensu i bezpieczeństwa. Pytanie brzmi, czy ci liderzy, którzy funkcjonują w życiu publicznym, dawaliby sobie radę bez swoich stanowisk samorządowych, instytucjonalnych, korporacyjnych. Czy nadal byliby tak postrzegani przez swoje środowisko? Moim zdaniem kryzys przywództwa wynika z kryzysu jednostki. Żyjemy w ciekawych, ale i trudnych czasach. Na przykład w Polsce mamy względny dobrobyt. To, że nikt nam bezpośrednio nie zagraża, jest nam ciepło, mamy pełne brzuchy i jesteśmy wolnymi ludźmi, przestało nam wystarczać. Nasze potrzeby przesuwają się w górę piramidy Maslowa. Dodatkowo jesteśmy w ciągu kilku dni bombardowani ilością informacji porównywalną do tej, którą w XIX wieku uzyskiwało się w ciągu całego życia. Do tego więzi społeczne są coraz luźniejsze. Trudno zachować równowagę, wziąć odpowiedzialność za swoje życie, a co dopiero za innych.”
.Szef, menedżer, lider, przywódca – co ich łączy, a co dzieli?
Kim są zatem tak naprawdę liderzy i na czym polega przywództwo w biznesie?
W języku angielskim słowo leader jest zarówno odpowiednikiem naszego lidera, jak i przywódcy, stąd określenia te bywają w języku polskim używane zamiennie (zwłaszcza w kontekście biznesowym) i taką też zasadę przyjęliśmy na potrzeby tego artykułu. Agnieszka Skuza , sales director z firmy Adecco, dokonuje natomiast bardziej szczegółowego rozróżnienia, zauważając przy tym, że:
- menedżer mówi ludziom, co mają robić i rozlicza ich z tego,
- lider bierze za nich odpowiedzialność, chwali za sukcesy i broni w razie porażki,
- przywódca w szerszym ujęciu to ktoś, kto ma wizję i potrafi do niej przekonać innych, ktoś prawdziwie inspirujący, wyrastający ponad przeciętność i wiarygodny w tym, co robi, a także potrafiący zmienić bieg historii.
Krótko mówiąc, przywódca to może być ktoś więcej niż lider i zdecydowanie więcej niż menedżer, natomiast dwie pierwsze role posiadają wiele cech wspólnych, zwłaszcza w biznesie. Przyjrzyjmy się zatem bliżej liderom i menedżerem.
Jak wspomnieliśmy wcześniej, nie trzeba być menedżerem, aby zostać liderem (co zauważa również Emily Triplett Lentz). Dobry menedżer powinien natomiast mieć, lub przynajmniej rozwijać w sobie cechy lidera oraz nieustannie poszerzać swoje kompetencje w tym zakresie. Analogicznie, lider potrzebuje umiejętności menedżerskich, aby być efektywnym biznesowo. W telegraficznym skrócie, jak podaje jeden z poradników dla przełożonych i ich pracowników:
- lider tworzy wizję, ma poczucie misji, bywa charyzmatyczny, potrafi wywrzeć wpływ na innych, aby działali w imię wspólnego celu, podejmuje decyzje, w kreatywny sposób podchodzi do rozwiązywania problemów, tak aby mieć pewność, że pracownicy czują, że są zaopiekowani i pracują w przyjaznym środowisku,
- menedżer odpowiada za właściwe wykonie zadań na czas, zatem potrzebuje mieć jasność co do zakresu obowiązków i ich celu, cechuje się dobrą organizacją, potrafi wyznaczać i delegować zadania, precyzować oczekiwania odnośnie pożądanego rezultatu oraz negocjować i regulować różne procesy, w tym administracyjne.
Co jeszcze charakteryzuje przywódcę-lidera? John C. Maxwell, w swojej książce pt. Być liderem. Ponadczasowe zasady przewodzenia grupom i organizacjom, zwraca uwagę, że:
- przywódca myśli długofalowo, wybiegając daleko poza problemy bieżące i horyzont kwartalnego sprawozdania,
- przywódca nie ogranicza swoich zainteresowań do zakresu jednostki organizacyjnej, którą kieruje, chce wiedzieć, jak oddziałują na siebie
- poszczególne człony przedsiębiorstwa lub instytucji i stara się stale poszerzać zakres swoich wpływów,
- przywódca przywiązuje dużą wagę do wizji, wartości i motywacji,
- przywódca posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami różnych składowych organizacji,
- przywódca nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy.
Maxwell dokonuje również rozróżnienia szef-lider, stosując następujący podział:
Szef kieruje pracownikami Przywódca szkoli pracowników
Szef wykorzystuje swój autorytet Przywódca wyzwala w ludziach działania
Szef wywołuje lęk u podwładnych Przywódca wzbudza entuzjazm
Szef używa słowa „ja” Przywódca używa słowa „my”
Szef szuka winnych niepowodzeń Przywódca szuka drogi do sukcesu
Szef wie, jak należy pracować Przywódca daje przykład dobrej pracy
Szef mówi „proszę to zrobić!” Przywódca mówi „zróbmy to!”
Rozwój menedżera
Wracając jeszcze do menedżera, który wysuwa się na pierwszy plan w tytule artykułu – co może on zrobić, aby oprócz efektywnej realizacji celów biznesowych widzieć szerszy obraz sytuacji oraz lepiej reagować na potrzeby swojego zespołu, a w dalszej kolejności również całej organizacji? Oto kilka propozycji:
- nieprzerwana edukacja (w tym samodzielne dokształcanie się i korzystanie z programów typu self-study),
- udział w szkoleniach (najlepiej w formie warsztatowej) i praktycznych kursach akademickich,
- uczenie się w praktyce poprzez: delegowanie obowiązków, tymczasowe przeniesienia, job shadowing (naukę przez obserwację) i udział w study tours — są to znakomite okazje do tego, aby przyjrzeć się jak inni radzą sobie z podobnymi wyzwaniami,
- udział w procesie mentoringu i coachingu – doświadczeni mentorzy dostarczają wglądów w to, jak menedżer zarządza relacjami, oferują porady i wspierają w przypadku trudnych sytuacji oraz dylematów, między innymi pomagając przyjrzeć się możliwym opcjom,
- partnerska wymiana wiedzy i doświadczeń (peer to peer learning) – daje ona szansę na to, by regularnie odbywać spotkania z innymi menedżerami, dzielić się wyzwaniami i propozycjami rozwiązań problemów, wspólnie dotrzeć do zrozumienia poszczególnych procesów i zwyczajnie wspierać się nawzajem,
- udział wraz z całym zespołem w sesjach grupowych (na przykład Action Learning) i wspólna praca nad usprawnieniami oraz organizowanie regularnych review sessions mających na celu ocenę tego, jak wprowadzone rozwiązania zdają egzamin w praktyce,
- budowanie sieci networkingowych z menedżerami z i spoza organizacji.
Efektywny lider i zadowolony zespół
Wiemy już, jak może rozwijać się menedżer, aby nie być tylko i wyłącznie osobą zarządzającą zadaniami. Jak być jednak w dalszej kolejności dobrym liderem, który z równym sukcesem realizuje cele firmy, jak i potrafi zjednać sobie ludzi? Jim Collins, ekspert w dziedzinie przywództwa twierdzi:
“(…)Aby wznieść firmę na wyżyny, potrzebny jest jej tzw. przywódca piątego stopnia, czyli menedżer o naturze stanowiącej paradoksalną mieszaninę osobistej skromności, wielkiej siły woli i determinacji.”
Oto jak Collins widzi rozwój świadomego lidera:
- Poziom 1 = BARDZO ZDOLNA JEDNOSTKA: dzięki talentowi, wiedzy, umiejętnościom i dobrej organizacji pracy wnosi swój wkład w rozwój firmy,
- Poziom 2 = WSPIERAJĄCY CZŁONEK ZESPOŁU: przyczynia się do osiągnięcia celów grupy, efektywnie współpracuje z innymi,
- Poziom 3 = KOMPETENTNY MENEDŻER: tak organizuje ludzi i zasoby, by efektywnie i wydajnie dążyć do wyznaczonych celów,
- Poziom 4 = SKUTECZNY PRZYWÓDCA: pobudza i wzmacnia zaangażowanie w wyraźną wizję i dążenie do jej urzeczywistnienia, skłania grupę do działania na wysokim poziomie,
- Poziom 5 = PRZYWÓDCA 5. POZIOMU: tworzy trwałą wielkość dzięki paradoksalnemu połączeniu osobistej pokory z zawodowym zdecydowaniem.
Wyłania się z tego obraz, że w pełni ukształtowany lider to zespół cech osobowości, kompetencji, określonych nawyków i zachowań, podpartych wiedzą i doświadczeniem (również menedżerskim). Potwierdzają się też słowa profesora Santorskiego, którego cytowaliśmy powyżej, że jest to jednostka, która potrafi (na potrzebę sytuacji) z powodzeniem integrować w sobie skrajne przeciwieństwa.
Bezpiecznym zatem zdaje się być stwierdzenie, że nie ma jednej, uniwersalnej, złotej reguły na to, jak stać się super-przywódcą – wiąże się to bowiem z ciągłym samorozwojem, nie tylko zawodowym, lecz i osobistym. Na pewno warto natomiast wykształcać w sobie określone cechy charakteru, postawy i umiejętności – na bieżąco, na co dzień, jak i długofalowo (również za pośrednictwem warsztatów doskonalących). Magazyn Forbes podzielił je w następujący sposób, z odniesieniem do zarządzania sobą, które powinno stanowić punkt wyjściowy:
- wymiar strategiczny (misja, wizja, zasady, wgląd w siebie, postawa twórcza),
- wymiar operacyjny (zarządzanie czasem, zarządzanie energią, zarządzanie emocjami, komunikacja, spotkania, samokontrola),
- wymiar angażujący (słuchanie, twórcze delegowanie, automotywacja),
- wymiar forsujący (wola/determinacja, samodyscyplina, odwaga, regularność, (samo)kontrola).
Harvard Business Review wspomina z kolei o 6 zasadach prawdziwego i autentycznego lidera:
- nadawaj nowy kształt proponowanym inicjatywom,
- łam zasady,
- pomagaj innym wieść prawdziwie wartościowe życie,
- mów prawdę i wynoś ludzi ku najwyższemu poziomowi realizacji,
- bądź architektem, nie łucznikiem – oprócz samej realizacji celu, miej odwagę go przebudować,
- dawaj przykład innym, prowadź ich.
